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装饰公司如何管理?---装企老总必读

在竞争激烈的市场环境下,仅靠装饰公司管理制度已不能解决装饰公司管理问题,如何提升装饰公司管理?通过装饰公司管理软件、装饰公司管理系统,结合本文的分析,可有效的提高装修公司管理水平。
  • 美佳家装管理软件装饰公司管理制度基础之上,针对装饰公司管理及装修公司发展方向总结以下几点可供参考
     

    1.装饰公司管理领导者的作用

     
    在我们很多装饰公司中,领导已退化为只去精心安排经营改善交易上,但事实上,装饰公司管理领导者的作用要广泛、重要的多,装饰公司总经理的职能远远不是做单纯的管理工作,他的工作核心应是战略方面的:确定和说明公司的独特地位,做出定位转换,并在经营活动中创造出适应性;同时对装饰公司能否实施好装饰公司管理软件、提高装饰公司整体效率及规范有决定性作用。
     
    装饰公司管理战略中做出的有所不为的选择与做出有所作为的选择同样重要。装饰对经营活动的某些方面加以限制是装饰公司管理领导者的另一项职能。决定哪些目标顾客群、哪些目标种类、哪些需求由公司提供服务,是确定战略的基础,这同时就决定了不为其他顾客或需求服务,不提供某些种类产品或服务。而我们大部分的装饰企业,特别是家装公司,却是什么都做。
     
    提高经营有效性是装饰公司管理的必要部分,但不是战略。把这两者混淆起来,管理者就会无意识地退回到这样的思维方式,即认为竞争使很多公司直向趋同,这不是任何人的最佳利益,却又是不可避免的。管理人员必须对经营有效性与战略加以明确区分,两者都是基本的,但两者的工作议程却极为不同。经营有效性有使公司业绩持续提高,它不存在转换问题。这件事做不好对拥有好战略的公司也会造成损害。经营有效性就是在适当的位置上寻求稳定的变化、变动性及经过不断努力以取得最佳业绩。相比之下,战略则是在不确定的位置上确定独特的地位,做出明确的转换及强化适应性,它涉及到不断寻求加强和扩大公司地位的途径。战略议程需要原则和持续性。
     
    什么是原则,原则就是不能讨论的东西(问题)。战略的敌人就是混乱和妥协。一家杂乱无章的装饰企业或一个单位,它不会有战略的;一家没有战略的装饰企业或一个单位,路只能是越走越窄。
     
    在一个战略制定的过程中,对成功的定义,伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里·哈默尔认为:由一个管理者花半天时间从25岁的年轻人那里学些新东西。
     
     
     

    2.装饰公司管理领导变革失败所犯的错误

     
    经美国哈佛商学院领导学教授约翰·科特研究,大凡获得成功的企业,其基本目标都是一致的:即对企业经营方式进行根本性的变革,以帮助企业适应一个新的更富有挑战的市场环境。从成功的案例中可借鉴的最普遍的经验是:变革过程要经历一系列阶段。总的来说,这一过程通常需要相当长的时间,跳跃性前进只能产生速度泡沫,而绝不可能带来一个满意的结果。
     
    回想我们很多装饰企业,总想着跳跃性发展,其结果往往是欲速则不达,原因就是速度泡沫所致。
     
    错误一:没有形成一个足够的紧迫意识。高层管理的瘫痪往往是因为装饰公司经理人员太多而领导者不足所致。管理授权就是要减少风险,并保持现行系统的良好运转。而我们装饰企业却恰恰相反,大权独揽方觉减少风险。只有足够量的真正领导者被推选或聘用高级职位,变革阶段才能顺利发展。
     
    显示竞争力下降的指数包括:新的竞争、边际收益递减、市场份额下降、平均主义分配、收益增长的缺乏等。
     
    错误二:没有建立一个足够强大的装饰公司管理领导集团。在装饰公司管理层中的强烈紧迫感对组建一个领导集团很有帮助。但仅仅如此是不够的,必须有人把这些人召集到一起,帮助他们评估公司遇到的问题和机遇,并建立一个最低限度的信任和沟通。脱离工作一起去休养2~3天,是完成这项任务国际上广泛使用的办法。
     
    错误三:缺乏远见。一个有用的经验法则是:如果你不能在5分钟或更短的时间内同某人交谈公司的经营理念,并且得到对方理解或感兴趣的表示的话,那么你就没有处于变革过程之中。
     
    错误四:仅用1/10的精力将经营管理理念往下传达。没有令人信服的宣传以及大量的工作,公司组织内部员工的心是不会被打动的。信息传达可通过言语和行为来实现,而后者通常是最重要的形式。没有什么比重要人物的言行不一对变革活动所造成的破坏更为严重了。
     
    错误五:没有排除通向新经营理念的障碍。可能最为糟糕的老板是那些拒绝变革、追求与整个努力目标不相一致的老板。
     
    错误六:没有系统地计划和实现的短期目标。经理人员经常抱怨他们被迫进行短期经营,但是这种压力是一个变革努力中有用的元素。
     
    错误七:过早地宣告胜利。实践表明,直到经过5~10年的努力,变革思维深深地融入公司文化之中才相对稳定。
     
    错误八:没有将变革植入公司文化。
     
    人们犯的错误还有很多,但以上八个是最主要的。很少能有一种错误横跨成功与失败的鸿沟。
     

    3.高管在提高效率创造新竞争优势中的作用

     
    伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里·哈默尔指出,利用提高效率这种挑战创造新竞争优势,需要装饰公司管理高层管理者做到以下几点:
     
    一是制造紧张气氛。通过发送企业现有环境中有必要加以改进的微弱信号,而不放纵懒散使危机真正发生,从而使企业宛如处于危机之中。
     
    二是广泛利用竞争智慧。在企业的每一层次上建立一个竞争目标,每位员工都针对一流的竞争对手定出自己的努力基准,这样竞争就变成自己的事了。
     
    三是向员工提供他们能有效工作所需的技能。比如统计工具、问题解决、价值管理和组建团队方面的培训。
     
    四是在发起另一挑战时给企业以时间来消化当前的挑战。当企业的竞争头绪过多时,管理人员应努力保护员工不致胡乱转变重点。
     
    五是建立清晰的路标指示机制。这样可对操作过程进行跟踪,以确保内部的认可与奖励,对企业所倡导的工作表现予以发扬,目标使公司的每一个人都置身于挑战之中。
     
    要想找到竞争对手的弱点,突破口一般是从细致分析竞争对手的习惯思维开始。
     

    4.竞争创新

     
    竞争创新就象柔道一样:目标是以其人之道还治其人之身。要做到这一点,并非是向领先者看齐,而是去开发自己的特长与实力。
     
    过去我们的传统思维方式是:向某某看齐。这大概是借用了排队的原理。但是,竞争不是排队。排队不需要有特长与实力,需要的次(秩)序;而竞争则相反,需要有特长与实力。特长,就是经营差异性所形成的比较优势。
     
    竞争创新要发挥作用是基于这样一个前提:已成功的竞争对手可能会拘泥于成功的“诀窍”,也就是说,新竞争者拥有的最有效的武器很可能是一张白纸。在位者的最大弱点就是它对公认惯例十分相信。
     
    合作也可以用于被检验竞争者的优点与弱点。
     
    竞争创新有助于减少短期竞争风险。这种长期的保持一致、中期的精力集中和短期的创造与专注,是用有限的资源实现目标的钥匙。

     

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